前面我们谈到了影响制造企业数字化转型的两个关键因素即企业规模与管理者战略目标，现在我们再来看一下另一个至关重要的影响因素——。制造业按产品制造方式总体上可以分为流程型、离散型和混合型三类，流程型制造业原材料通过物理化学变化最终得到产品，生产方式是连续的，比如油气化工、能源电力等行业；离散型制造业产品结构由固定的零部件组成，生产方式是间断的/节拍型，比如汽车制造、电子制造等行业；而混合型制造业前道处理属流程，后道包装属离散，如食品饮料、生物制药等行业。以下，我们尝试从三种制造业类型的角度，向读者呈现各自数字化水平、行业现状挑战、行业发展目标以及数字化赋能重点领域。

　　从本次调研结果看，总体上流程型制造业数字化水平最高（3.8分），离散型稍逊（3.2分）， 混合型（3.0 分）相对落后，这也是由其生产方式、产品结构、自动化系统使用等决定的。从行业现状来看，流程制造业面临提高效率、降低成本、保护环境等挑战，行业发展目标自然是效益提升、节能环保、传统产业转型升级，这也是未来数字化赋能重点领域。离散制造业中虽有航空、汽车等数字化水平领先行业，但也有大量通用和专用设备及元器件行业，自动化及数字化水平较低，面临着效益和成本的挑战，市场大规模个性化定制需求要求企业在保证产品质量的前提下加快产品上市时间，这也使得生产标准化、柔性制造、供应链整合等成为数字化大有可为的领域。混合制造业像食品饮料和医药行业都要在满足食品药品安全监管的前提下，进行消费升级，数字化技术的发展还使得食品饮料行业可以做到产品质量管理、数字化营销、从农场到餐桌的供应链协同等。

　　需要说明的是，数字化设计是数字化转型的重要支撑，这项技术的影响在离散制造业和流程制造业是不一样的。但流程制造业的自动化水平却往往比离散制造业要高，自动化水平高的基础上，比较容易推动生产的数字化。

　　由于流程型、离散型和混合型制造业是大的行业门类，因此下面我们分别以油气化工、建材为流程型制造业代表，汽车制造、电子制造等作为离散型制造业代表，食品饮料、生物制药作为混合型制造业代表，进一步展开分析各行业具体的数字化转型逻辑。

　　油气化工属流程行业，其核心特点是稳定品质的连续安全生产，因此会采用大量的仪器仪表对产成品的成分、温度等指标进行持续的监测，整体上具有较高的信息化和自动化水平。为了保障生产的安全性和连续性，油气化工这样的重资产行业对设备和设施运维有着很高的要求，除此之外成本控制、供应链稳定高效也是行业的重要关注点。“油气行业作为传统工业产业，面对能源革命和能源转型加快推进的新形势新趋势，必须有效利用云计算、物联网、5G、大数据、人工智能等为代表的数字技术，驱动业务模式重构、管理模式变革、商业模式创新与核心能力提升，实现产业的转型升级和价值增长”。

　　“数字化并不是在强调单体系统，或者单体业务；而是强调整体数据是联通流动的，充分站在全局角度，进行全局赋能。”

　　建材属流程行业，对连续生产和精度要求没有油气化工行业那么高，却在能源和资源方面有着巨大的消耗，且面临比较严重的污染问题。因此工厂数字化在生产过程管理、资产管理和能源管理等方面有很大改善空间。拿水泥行业来说，当前水泥行业正处于新旧动能更迭的关键阶段，亟须提高生产制造水平和效能，实现水泥行业“调结构、降成本、补短板、增效益”的高质量发展。因此水泥行业的数字化转型呈现出三个趋势，分别是：生产工艺的数字化转型、设备运行的数字化转型、安全环境管理的数字化转型。

　　“开始的数字化信息化都聚焦在相对局部的区域，例如设备，一条产线不包含地皮，仅设备就在4-10个亿的投入，因此设备重资产管理引入非常重要。”

　　汽车制造（整车）和电子制造属于离散工业，其核心特点是大批量、高精度、多型号、多部件。产品较高的经济价值、对高品质的要求使得这两个行业数字化水平较高。根据埃森哲相关报告，汽车制造和工业设备企业正面临着重大的技术导向型行业颠覆，前 5 大数字化转型杠杆为：创新业务模式（从基于纯产品的销售转向即服务和基于成果的产品输出），数字化企业/全新运营模式（灵活的新型IT运营模式，快速响应市场需求），智能互联的产品和体验，平台运作（平台战略、网络效应），生态系统运作/来自外部的创新（共同开发、共同创新并建立战略合作伙伴关系）。

　　“在整个公司数字化的角度，我们目前比较重视的是供应链，因为下游客户会有一些专项专用的产品，对供货周期要求比较高，比如说芯片供货3个月，而中电极、电阻、电源基本三天供货，关键零部件供货周期时间差较大。”

　　机械制造属于离散工业涵盖广泛，如按适用范围可细分为通用机械和专用机械。由于不同细分领域产品制造方式差异巨大，因此数字化水平也有着天壤之别。有些大批量少品类的领域如通用设备，数字化程度较高，而另一些小批量多品类的领域如盘厂，数字化程度则较低。另外由于有些领域有定制产品的需求，使得这些领域对产品研发系统的数字化有着非常高的关注，而对生产管理系统的数字化关注有限。总体来看随着制造业劳动力缺口和人工成本上升等挑战的加剧，数字化程度将不断提升，精益化的管理水平和业务模式服务化的延展将成为机械制造企业未来能够获得发展机会的关键。

　　“企业的数字化发展大方向清晰，盘厂的数字化首先从建立企业数字化基础数据开始，然后是工程设计、生产制造环节，企业的数字化将会以此为阶段性目标脚踏实地加紧推进。”

　　食品饮料和生命科学属于混合工业领域。食品药品安全关系重大，使得这两个行业需要首先考虑政府监管，受数字化颠覆影响较低。数字化转型在前端侧重营销环节，注重提升客户体验；在后端则更注重产品创新、提高生产效龙8体育官网率。

　　“药企的业务定位以大规模生产+创新转型为目标，发展与目标匹配的数字化。我们的数字化转型做法是，高层牵头制定战略，并聘请咨询公司为企业做数字化规划，设立了数字化团队，而且集团旗下50家公司，每个子公司都有数字化部门。”

　　施耐德电气商业价值研究院专家发现，尽管受制于行业特点的影响，仍然能见到一些中小企业，如一些盘厂、基础元器件生产企业正在努力突破产业瓶颈，积极布局数字化，实现跨越式发展。因此，在着眼于当下的业务特点和成本下降之余，中国企业也要秉承终局思维，提前眺望未来中国乃至世界在各领域可能出现的产业格局，在形成该格局的过程中，能率先、科学地投入资源，做出引领市场的战略举措，这样的企业更有可能在未来的竞争中取得先机，收获长期经济效益。

　　虽然从行业视角来看，工厂数字化的路径已然比较清晰，但是由于制造业本身的复杂性、数字化转型的巨大投入，以及转型对企业运营和管理的挑战，使得企业在面对这个重大决策的时候不得不慎思而行。从我们的研究来看，行业发展阶段、企业规模和管理者战略目标这三个因素， 实际上决定了工厂数字化该怎么做、能怎么做和想怎么做，并最终形成了企业在数字化转型大潮中对自身的总体定位。而基于领先者、挑战者和成长者这三种不同的定位，企业推动数字化转型在时机和目的上有着不同的选择。

　　领先者的特点：往往都是各个行业中的龙头企业。他们不仅在市场中拥有主导份额、巨大影响力和雄厚资本，也在制造技术和信息技术领域有着长期的投入和积累，形成了自身的竞争优势。除此之外他们还往往有着完善的供应链体系，对原料、成本和供货有着巨大的控制力。

　　领先者的想法：客观方面，面对行业竞争压力，为了保持领先优势，领先者必须在数字化领域不断尝试和探索，以发现新的增长机会和优势形成点。主观方面，龙头企业的领导团队也有着很强的前瞻性和使命感，往往也会把推动数字化实现绿色智能制造，作为企业的长期愿景来引领整个行业前进。

　　领先者的方式：领先者在初期主要通过自身探索与引入第三方服务机构相结合，来完成初期工厂数字化系统的搭建，中期则在领先厂商和机构的支持下实现工厂数字化平台的整体搭建。后期则借助自身日趋成熟的技术积累和工厂数字化平台，开始向自身供应链进行赋能和引导。

　　“不管是从原材料成本的控制、供货周期的控制、以及占据较大成本的库存控制，龙头企业都可以通过跟上下游企业的协同来有效地降低成本。”

　　挑战者的决心：敢于颠覆挑战者的特点：挑战者往往是新行业、新赛道的主导者，他们虽然规模尚不能跟行业龙头相比，但是有着强劲的增长速度和对未来的宏伟预期。也有勇气通过在特定领域加大投入，以小步快跑、敏捷迭代的方式来迅速构建自身优势从而引领行业发展。

　　挑战者的想法：客观上他们希望通过发展业务和构建生态来提升自身的市场优势。主观上，很多挑战者企业的负责人雄心勃勃，希望通过大胆应用数字化技术实现企业跨越式发展，最终成为有能力颠覆行业的龙头企业。

　　挑战者的方式：挑战者并不畏惧在现有基础上做前瞻性的投入，同时他们也更在意与第三方机构的深入合作，从而通过第三方的资源快速学习和提升，迅速构建自身的数字化生态体系，来推动自身的高速发展。

　　“达利凯普正处于创新发展、转型发展、跨越发展的关键阶段，数字化建设是企业实现突破、追求卓越的必然选择。数字化转型升级，是制造业高质量发展必须要完成的功课，通过数字化的手段，将过去发展中所沉淀的企业能力再组织、再创造、再创新并走向智慧化制造水平，是构筑企业竞争力的核心过程；同时，基于企业竞争力的提升，将“为客户服务”的范围定义，从产品服务、技术服务、质量服务，进一步延展至产业链持续健康发展，实现碳中和的新阶段、推动产业“双循环”的发展格局也是达利凯普未来要重点发展的方向。”

　　“未来1~2年是公司重要的发展窗口期，需要做一些突破性的尝试提升企业竞争力，如数字化。特别是体量上升带来企业管理成本的上升，未来的解决方案将会是通过数字化手段将企业的各个部门数据集中管理，及时地做出决策。”

　　成长者的特点：从市场地位来看，成长者往往都是市场中的民营中型企业，他们的规模和影响有限，数字化积累和投入不足，也缺乏相关人才。其竞争优势主要来自于业务灵活性、低成本和“零散”技术能力，并且更关注与大企业的合作和新市场的开拓。

　　成长者的想法：作为以保证生存为基本目标的实用主义者，虽然他们也意识到了数字化转型的必要型，但限于规模和实力，只能更加关注成本控制和业务增长。从客观视角来看，这些企业也很难对市场的格局形成实质性影响，而更倾向于在大的产业生态体系和市场趋势下借势发展。

　　成长者的方式：在初期借力外部合作伙伴来完成必要信息化体系的搭建；中期以由点及面的方式，从必须环节开始，逐步完善各个系统的搭建；后期在生产规模进一步扩大，产品品类全面增加之后，开始基于投入产出的原则对工厂数字化系统展开逐步升级。

　　“首先，数字化的改造需要资金投入，高层对于投资数字化比较乐观，前提是要有稳定的收入来源。其次，企业需要脚踏实地的走好每一步数字化升级，对于盘柜行业，依托数字化基础数据，做好工程设计、生产制造环节的数字化落地工作。”

　　企业即便在恰当的时机选择了启动数字化转型，整个过程也很难一帆风顺，究其原因，数字技术的专业性和复杂性、制造业路径依赖、后续投资不足、以及管理漏洞等都是企业需要克服的挑战，也是企业转型机遇之所在。

　　总结来看，数字化转型是一把手工程，不是指数字化转型仅成为最高领导层的目标，而是应该成为一个跨团队共同的一把手工程，即企业管理体系、生产运营体系、信息技术体系三个维度的融合。在这个新的一把手工程里，企业应该形成一个跨越管理、生产和技术的联合团队来推进数字化转型，各部门不仅各司其事还应该充分交流、取长补短。