long8国际官方网手机版app以人为中心、可持续发展和韧性等三个工业5.0的核心要素，都是不同形式的高质量发展。在新征程上，中国制造企业可以作出怎样的回应，如何前瞻性地进行战略准备？

　　当前，世界百年未有之大变局加速演进，疫情以来制造业供应链受到前所未有的打击，叠加逆全球化思潮的影响，制造业韧性成为世界主要国家高频率提及的线月，欧盟悄然公布了《工业5.0:迈向可持续、以人为本和富有弹性的欧洲工业》（Industry5.0: Towards a Sustainable, Human-centric and Resilient European Industry）报告，以此确定了其“工业5.0”的基本理念。

　　报告中对“工业5.0”的界定是：工业5.0 认识到工业的力量，通过使生产尊重地球的边界，将工人的福祉置于生产过程的中心，实现就业和增长以外的社会目标并成为富有弹性的繁荣提供者。欧盟委员会（European commission）提出工业5.0 的三个核心要素，分别是以人为中心（Humancentric）、可持续（Sustainability）和韧性（Resilience）。国内外部分关注欧盟工业5.0提法的学者将其解读为德国工业4.0的升级版，认为是将工业4.0中所强调的效率导向引向价值导向，并进一步命名为“以人为中心的智能制造”（简称“人本智造”）。

　　欧亚大陆那一端的“工业5.0”对中国企业特别是中国制造企业有何意义？在迈向党的二十大报告所提出的“新型工业化”的新征程上，中国制造企业可以作出怎样的回应？

　　在历史进程中，工业与人类、技术与人文，当发展主流过于侧重一端的时候必然会转向另一端。工业4.0与工业5.0之间的关系或许也类似——尽管工业4.0是一个国家提出的概念，而工业5.0是一个国际组织提出的概念——两者似乎不应置于同一个维度上作为第四级和第五级版本来理解和比较。

　　从这个意义上看，工业4.0中忽略的一些要素（如人）以及不够强化的因素（如绿色和韧性）在工业5.0中得到了体现和重视，工业5.0是在技术层面上提倡“人工智能2.0”，在社会发展层面提倡“社会5.0”的一种制造与社会发展趋势的倡议。工业5.0代表了对当前的智能制造或工业4.0的一种反思，以期建立引领智能制造进一步发展的趋势。

　　战术上，工业5.0既然是一个老问题在特定历史时期和情景的新问题，那么就有可能成为一种市场准入的新标准，与欧盟的其他市场准入一道，影响着中国制造企业的产业链布局、定位、产品策略、市场策略等战略性和战术性问题。如此，在相对微观的层面上，对中国制造企业在全球产业链的地位以及相关战略制定上将受到的具体影响，要提前做好准备。

　　综合上述战略和战术的影响，中国制造企业在新征程上要做出前瞻性的战略准备。

　　当前我国制造业国际竞争优势构成要素中，传统生产要素正在发生重要变化，即传统资源、初级劳动力要素优势出现一定程度的降低，与之相对的是工程师优势突出，产业链供应链完整性和韧性优势明显，数据要素优势不断增强，政府链接和整合各要素的复合型优势日益凸显。与此同时，中国制造企业长期存在的一些困难依然存在。多元结构下的中国制造企业存在着工业1.0至工业4.0的并存形态，大规模生产、大规模定制生产、大规模个性化生产并存，人在制造中的角色和人机关系既有原始状态又出现局部工业元宇宙的前沿发展状态。在这样的企业发展基础和优势多样性并存的情况下，对工业5.0的准备和回应必定是多样的。为突出引领性的研究意图，本文主要聚焦于对中国领先制造企业的应对战略的探讨，以期对后发的或处于工业1.0至3.0的中国制造企业给出示范性和预见性分析。

　　实际上，中国领先的制造企业甚至同一个企业内部，可以同时存在大规模生产、大规模定制生产、大规模个性化生产（“长尾制造”）的状态（如图1所示）。无论是哪一种或几种制造模式，都是围绕需求也就是围绕人来展开的。人既是制造参与者，又是需求提出者。为此，针对欧盟提出的工业5.0趋势，中国领先制造企业至少可以从三个方面启动回应性战略准备：竞争战略、多空间协同战略及国际化战略。

　　无论是哪一种生产方式，都能进行与之对应的商业模式创新。有效整合并行的多种制造模式，将孕育产生更多新的商业模式。为兼容两种及以上的生产模式，企业往往需要建立有分有合的价值链活动体系：有些活动能够同时支撑两者或长尾，如某些原材料的采购或基础研究与工艺技术；有些活动则需要针对不同的生产模式分别建立，例如生产线布局、生产线的智能化水平等等。

　　面对工业5.0中更多个性化的制造需求，长尾制造模式将可能成为常态，而这孕育了众多商业模式创新的可能。在这一情境下，以人为中心的制造是可以实现的。实际上，并不是只有大规模个性化生产才符合工业5.0的以人为中心的理念，多种模式并存，例如长尾制造模式，才是更符合中国实际的以人为中心。

　　在工业5.0的导向下，工业元宇宙作为可预见的高级形式的出现，使得以人为中心的智能制造出现了一个新要素——人在虚拟空间（或数字空间）的角色以及与系统的关系。

　　数字空间是由海量数据构成的独立空间。从社会时空视角看，数字化最突出的影响是以数字孪生等技术构造了一个由海量数据构成的独立空间。这个空间既是社会活动与技术发展交织的结果，也为更大范围的社会活动与技术发展提供了广阔场所。随着智能化进入数字化的发展进程，数字空间中的海量数据经过人工智能、智能算法等为代表的智能化处理分析后，人们就可以在庞大的数字空间中发现潜在的联系，以此指导生产实践。由此，数字空间也有可能成为数智空间。成熟、完善的数智化生态能将物理空间中的信息、数据迅速转化为数字形式，并提炼为可直接应用于生产实践的知识形式。因此，在这个空间里也凝结了人类的社会关系。这些空间早期有可能是碎片化的，可从消费元宇宙开始，延伸至工业元宇宙。

　　因此，除了传统的社会维度层面的业务多元化、纵向一体化和地域多元化，制造企业的战略决策还突然增加了跨空间的协同决策。制造企业需要有效地协同新出现的数字空间内的社会关系，还需要协同传统社会空间（如业务流程所凝结的人类关系）、自然空间（如厂房、设备、流水线等）以及数字空间之间的关系，这是一个跨空间的关系（如图3所示）。制造企业唯有协同好这些跨空间关系，才能更有效地满足市场需求，提高综合效率和企业综合竞争力。

　　实际上，这里存在诸多难题有待探索。一方面，需要有先锋者从事前沿的探索，加快第二代人工智能等技术与智能制造的融合，甚至在个别产品或某个制造环节尝试探索工业元宇宙，或是在某个具体的制造场景中实践制造物联网、工业互联网、云制造、大数据驱动的智能制造、增材制造等概念，探索出符合中国制造企业实际的跨空间协同的范例，特别是适宜中国情景的社会空间协同的范例。从这样的范例实践总结提炼出有价值的规律或经验，以期得出中国制造企业现实可行的跨空间协同战略或策略，进而为后来者指明方向。

　　另一方面，对大部分作为跟随者的中国制造企业而言，一味地强调数智化，脱离战略定位，过快、过早应用人工智能或数字孪生等技术，未必是合适的选择。跨空间的协同战略决策需要强大的系统观思维。这种系统性思维往往是决策者要具备的，人工智能无法替代。

　　为此，中国领先制造企业应建立跨空间协同的战略理念和思维，为后续技术不断发展带来的现实空间协同难题做好准备。然而，从目前的情况看，大部分中国领先制造企业并未将数智空间看作一个新的独立空间——一个战略决策的对象。

　　在国际化战略方面，工业5.0的趋势性变化更突出地表现在战术层面上，即极有可能成为新的市场进入机制。对于中国制造企业而言，需要提前布局。这种布局与国家当前提出的提高产业链供应链韧性、可控性和安全性等方面的要求实质上是一致的。

　　除了目前学术领域和实践领域讨论比较多的链条纵深整合与控制之外，从国际化的维度看，至少可以从三个方面来着手应对。

　　第一，高效运用长尾制造模式，增加长尾制造中三种不同制造模式在不同行业、不同市场的有机并用，从而大幅增强中国制造产品的独特性，进而增加国际市场客户的黏性。以长尾制造模式进入国际市场特别是欧盟市场的关键在于能够高质量、低成本地满足多层次多样化的需求。

　　第二，增加海外生产基地布局。根据东道国与欧盟之间双边经贸规则来确定在东道国可行的以人为中心的制造方式以及可持续发展的绿色战略。海外生产基地的智能化水平以适宜为准则，可以以合资、合作以及并购的方式进入。

　　第三，进一步强化合规战略与社会责任战略。如果工业5.0成为某种含有地缘政治色彩的市场进入机制，对中国制造企业的合规要求和社会责任要求将会更严苛，这就要求企业提前研究，既持开放拥抱的态度，也要做好充分的合规应对准备。

　　以人为中心的智能制造既是来自需求侧的要求，也是供给侧的要求。将人作为参与制造过程的劳动者，工业5.0的“以人为中心”有其特定的内涵。从劳动者的角度看“以人为中心”，中国制造企业或许有中国式的特色。我国劳动者数量庞大，覆盖马斯洛提及的各层次需求，加之工业1.0至工业4.0并存，因此，企业在确定需求驱动的竞争战略后，要设计和确定满足不同层次多样化需求的整合生产模式，在此基础上设计更加具有策略性的组织系统。需要额外注意的问题包括两个方面。

　　从中国领先制造企业的智能制造实践看，制造企业对劳动者的要求发生了变化。与之相对，企业对劳动者的需求又要如何有效回应呢？要承认劳动者最基本的生存需求，也要承认劳动者的自我实现需求。制造企业应建立以人为中心的组织保障机制，更有效地满足劳动者在制造过程中的需求。需要注意的是，无论是何种组织保障机制，以人为中心的组织设计一定是要符合新时代劳动力保障和权益的。

　　有企业认为，智能制造中的人机关系的重点不是机器或技术，而是人。多空间并存下，新的数智空间的虚拟人、真实的自然空间的人将因为组织流程和结构的变化而构建出新的社会关系，这对组织而言是一个新的考验。处于多个不同的空间以及拥有多重身份的人将带来组织流程、文化等方面的挑战。对于人的多空间管理，需要先锋企业创新实践，以此来回答中国式以人为中心在此条件下的应用和模式。所以，对于管理者而言，工业5.0不仅仅要考虑人机协同的问题，更要考虑人作为劳动者的劳动需求层次以及跨空间的组织调适和转型问题。这似乎是进入无人区的一个新挑战。

　　工业5.0描绘了一个愿景，既有机遇也充满挑战。对于中国制造企业而言，工业5.0既是老问题又是新问题。实际上，以人为中心、可持续发展和韧性等三个工业5.0的核心要素，都是不同形式的高质量发展。我们不能把“高质量”作为一个筐，什么东西都往里放。但“高质量”的定义确实是会随着时代、发展阶段和情景的变化而变化。中国制造企业应在抓住外部环境主流发展趋势的前提下，以实事求是的态度，在“新型工业化”的新征程上从多个不同维度实现高质量发展。

　　（感谢研究调研和论文写作过程中参与研讨的姚锡凡教授以及相关中国领先制造企业高层管理者。文责自负。）

　　关于作者 黄嫚丽：华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师，副院长；华南理工大学中国企业战略管理研究中心研究员；广东省中小企业发展研究咨询中心常务副主任。